Du salariat à l’entrepreneuriat : une transition au service de l’énergie

[RENCONTRE] Marine Doquet-Chassaing, co-fondatrice de l’entreprise Accenta, ingénieure, globe-trotteuse et l’énergie comme credo. Elle œuvre depuis plus de deux ans maintenant au développement de sa start-up qui décarbone les bâtiments.

En quelques mots, qui es-tu ?

Je suis une entrepreneure qui vient du secteur des grands groupes industriels. J’ai une formation d’ingénieur et j’ai travaillé plus de 25 ans dans des fonctions de Business developper pour Veolia. J’ai fait une parenthèse de quelques années dans une activité de conseil aux Etats Unis. Globalement, j’ai fait presque tous les métiers de Veolia, l’eau, les déchets et l’énergie, dans des géographies différentes. La France, l’Angleterre et l’Italie pour la partie Europe, quelques années aux Etats-unis. J’ai travaillé pendant une assez longue période pour la zone Afrique – Moyen-Orient qui regroupait des métiers différents, des grandes concessions d’eau et d’électricité en Afrique et des métiers plus classiquement Veolia au Moyen-Orient.
Je viens de l’industrie, pas du numérique. Je viens du salariat, pas de l’entrepreneuriat. Après tout ce long parcours, je me suis associée pour co-fondér Accenta avec Philippe Bruand et Pierre Trémolières qui avaient des expériences et des parcours vraiment biens complémentaires, dans le numérique d’une part et dans l’entrepreneuriat d’autre part. Aujourd’hui, ça nous permet d’avoir une équipe qui a des expériences diverses et qui est vraiment pluridisciplinaire. Une équipe qui marche sur deux jambes : des produits au sens industriel et du numérique.

Pourquoi avoir fait le choix de l’ingénierie ?

Plus jeune, je voulais faire l’Agroparis Tech et travailler dans les sciences du vivant. Je me suis retrouvée ingénieure et j’ai exercé dans les métiers de Veolia qui sont des métiers de service à l’environnement. Il y a une proximité thématique. C’est ça qui me plaisait dans les métiers de ce grand groupe. Les jeunes ingénieurs agro en général s’ils restent dans leur domaine de formation vont dans les industries agroalimentaires ou dans l’agro-industrie mais en réalité ça essaime dans tous les domaines. Celui des services à l’environnement était quand même un bon compromis pour rester sur mon socle « canal historique ». Même si, chez Veolia, j’ai assez peu utilisé ma formation d’ingénierie. J’ai fait un MBA en complément quelques années après à la London Business. Je l’ai fait en échange avec la LBS et Wharton (U.S.//Pennsylvanie) car entre temps je suis partie aux Etats-Unis. Ça, c’était à la fin de la première période Veolia et au début de la période durant laquelle je faisais du conseil.

C’est la rencontre de tes associés qui a été le déclic vers l’entrepreneuriat ?

Je cherchais un projet qui me permette de porter le développement d’une start-up ou d’une petite entreprise qui vende des produits ou des services pour la transition environnementale. Pierre avait une réflexion que j’ai trouvée intéressante qui était de dire : « j’ai monté des boites dans le numérique, beaucoup dans le e-commerce à plusieurs reprises et maintenant je pense qu’un projet de rupture ce serait un projet qui combinerait le numérique et l’industrie du réel ». Les modèles tout numérique vont trouver leur pallier et les vrais modèles de ruptures auront les deux. En cherchant, en faisant du réseau, en parlant à beaucoup d’acteurs, chercheurs, etc, c’est cette réflexion qui l’a fait aboutir au secteur de la transition énergétique. Lui venait du numérique, il est arrivé sur le numérique appliqué à la transition énergétique, je venais de l’énergie et je cherchais un projet de très petite entreprise à développer avec ce que j’avais appris.

Quitter un grand groupe, repartir de rien, effet haut le cœur ?

Forcément comme quand tu engages un vrai virage dans une carrière qui était assez linéaire. Si on ne le décide pas, on est « condamnée » à finir de la même façon que l’on a commencée. A un moment, tu as envie d’une expérience fondamentalement différente ou pas et, si tu as vraiment envie, tu y vas.

Quelle cheffe d’entreprise es-tu ? Comment tu te définirais avec ton équipe ?

Comme quelqu’un qui forme beaucoup en faisant les choses. J’ai une expérience assez longue de direction de projets, de développement commercial sur différents types de marchés mais aussi de gestion de la performance. Maintenant je reprends pour Accenta, en grande partie, mes fonctions essentielles à savoir le développement commercial et les opérations. J’avais à plusieurs reprises des équipes d’ingénieurs à gérer pour Veolia dans différentes sortes d’entités opérationnelles et dans différents pays. Donc là, c’est une nouvelle équipe avec des profils qui sont culturellement différents mais qui sont en termes de formations, de savoir-faire, pas très éloignés de ce que je connaissais déjà. Je crois que j’appartiens à la catégorie des gens qui manage par la démonstration, l’expérience et que ça soit une petite structure à l’intérieur d’un grand groupe ou une petite équipe, ça n’est pas très différent.

Ce qui est intéressant, c’est qu’on fait partie de ces start-up dans lesquelles il y a quand même les anciens et les très jeunes donc on est trois anciens parmi les co-fondateurs et le reste de l’équipe est beaucoup plus jeune. Quand on entreprend et qu’on est peu nombreux, ça facilite beaucoup la prestation de service croisée. Les jeunes apprennent davantage et plus rapidement de par la fluidité de la structure et nous on obtient un bon enrichissement avec leur façon de travailler, de penser les choses. Une espèce d’absence de rigidité organisationnelle de quelque sorte que ce soit.

Quel est le pitch 2 minutes d’Accenta ?

C’est une deeptech / greentech qui développe une solution (des services associés à du soft) qui combine du stockage d’énergie thermique et des algorithmes pour décarboner les bâtiments et cela s’applique aux bâtiments neufs ou à rénover. On développe cette solution au travers de deux types d’applications : la première qui réalise la conception du système énergétique de production de chaleur et de production de froid, la seconde qui permet le pilotage du système énergétique en question. On intervient à l’origine d’un projet de construction ou de réhabilitation d’un bâtiment parmi les bureaux d’études qui travaillent à la conception. On intervient ensuite en exploitation du bâtiment, tout au long de sa durée de vie.

Nous avons deux années dernière nous de développement de ces logiciels avec nos partenaires de recherche. En 2018, nous avons engagé la commercialisation de notre solution. Nous avons vendu beaucoup, environ 450 000 m² de bâtiments. Nous sommes en phase de deuxième tour de financement. Le premier nous a permis de lever le premier million dont nous avions besoin pour réaliser ces développements notamment. Il y a une sorte de latence entre le moment où sur les projets on vend nos études donc les services associés à nos logiciels de conception et le moment où l’on commence à facturer le service de pilotage, qui est un service récurrent mais qui n’intervient que quand le bâtiment et les installations sont mises en exploitation. Selon la taille du programme, que ce soit du neuf ou de la rénovation, la durée de latence varie entre dix-huit mois et trois ans. Dans l’intervalle, nous avons besoin d’alimenter les moyens en commerce et en développement de nos applications, qui s’enrichissent d’algorithmes nouveaux que nous intégrons au fur et à mesure. Que ce soit pour la partie R&D ou pour la partie développement commercial, il nous faut des ressources. Donc on retourne sur le marché pour un deuxième tour.

Pour une équipe de combien ?

On a effectivement recruté pas mal depuis que nos solutions sont commercialisées, nous sommes désormais 11 personnes, là où nous étions 6 au début de l’année 2018.

Est-ce que vous avez déjà travaillé avec des structures comme Urban Lab de Paris qui propose à des start-up d’expérimenter leur solution sur le terrain. Est-ce que ce sont des choses que vous avez été amenées à faire ?

Insuffisamment peut-être dans la mesure où les villes sont des acteurs importants dans le plan nécessaire de rénovation des bâtiments. Pour autant, on est désormais au-delà de la période dans laquelle nous avons besoin de ces contacts. Toutes ces opérations prennent du temps et aujourd’hui, nous avons davantage besoin d’accélérer la vente des projets qui nous servent de vitrines mais qui sont des projets commerciaux.

Est-ce qu’il y a un projet dans le cadre d’Accenta dont tu es le plus fière ?

Au sens prospectif, je dirais que c’est celui que l’on fait avec Icade sur les portes de Paris parce qu’Icade est vraiment le « early adopter » de notre cible de clientèle prioritaire qui est celle des foncières. Ce sont des personnes qui ont vraiment cherché à comprendre,  qui ont eu l’envie d’innover. Ces premiers projets que l’on fait avec eux sont importants parce que ça nous permet de faire aboutir des premières réalisations.  Il y a un levier par la suite qui est important. La réplication vient assez naturellement sur leur territoire des portes de Paris qui potentiellement développera 200 000m². On commence aujourd’hui sur les premiers bâtiments qui font 20 000m². On a un partenariat avec un vrai grand compte dans notre cœur de cible commercial et on en est fiers.

Au plan purement opérationnel et en terme de recul qui permet de démontrer l’efficacité de notre solution, c’est Airbus. On a sur le site de Toulouse nos services de suivi d’exploitation qui s’appliquent déjà. Il y a trois ans de recul d’exploitation parce ce qu’on a repris des installations qui étaient déjà dotées de géothermie et qui ne fonctionnaient pas aussi bien qu’elles auraient dû. Ça nous permet d’appliquer la proposition de création de valeur par le pilotage intelligent d’installations qui existaient déjà.

Inversement, une expérience qui n’a pas porté ses fruits ?

Quand on démarre sur l’idée et les programmes de recherche, toutes les semaines, on part sur des fausses bonnes idées. Il y a notamment une candidature sur un appel à projets très précoce dans la réflexion sur notre solution. Clairement, on aurait dû s’économiser. Mais ça fait partie de l’apprentissage, des dommages collatéraux de cette nécessaire période de créativité technique qui font converger les idées vers la bonne solution.

Accenta, les prochaines étapes ?

La prochaine levée de fonds et derrière le développement des ressources qui vont avec pour pouvoir accélérer la croissance en France et puis assez rapidement internationaliser, en Europe dans un premier temps. Pendant ce temps-là, on a un modèle de maintien de notre avance par le développement continu des algorithmes qui viennent, avec les premières réalisations, enrichir la capacité à l’apprentissage automatique.

Un conseil à un porteur de projet qui se lance ?

Ça dépend du stade de maturité. Je ne sais pas conseiller quelqu’un qui rentre à l’accélérateur de l’X avec une idée. J’ai plus de recul sur ce que ça représente de créer une structure avec un business plan qui est déjà un peu validé. Là, ce qui me parait le plus important, c’est de se concentrer le plus rapidement possible sur la validation commerciale. Il reste plein de choses à développer, on va améliorer notre plan de développement de notre solution. Mais, tout de suite, il faut porter la solution sur le marché et on s’organise en fonction de ce que nous en dit le marché. Il faut gagner cette validation commerciale par les premiers projets parce que ça conditionne la viabilité de l’activité, la capacité à lever et l’évolution de la solution, des produits. Ce sont nos clients qui sont prescripteurs de nos développements.

En terme d’organisation au quotidien, des petites tips ou pas du tout ?

C’est un peu lié. Pour essayer de ne pas perdre de vue la nécessité de prioriser la réflexion stratégique de l’hyper détail de l’exécution, pour garder du recul sur le marché, les investisseurs, l’équipe et tout faire à la fois, c’est super important de doser le temps que tu passes chez tes clients, chez tes investisseurs et le temps que tu passes avec ton équipe.

Conjointement, entre Pierre, Philippe et moi, les trois plus seniors que l’on est doivent s’organiser et si ça se fait naturellement, c’est mieux pour assurer cette équilibre des réflexions, des représentations, des fonctions et après il y a un facteur chance. Soit tu as une équipe rapprochée, nous trois, qui a une capacité un peu naturelle à avoir cette complémentarité  parce qu’on a des personnalités complémentaires et donc l’équilibre des choses se fait un peu naturellement, soit ça n’est pas trop le cas. Quand on se coopte et qu’on décide de s’associer, il y a un élément de chance derrière la décision. On décide avec le mieux de son ressenti, sa connaissance de soi et sa compréhension des autres.

Est-ce qu’il y a une philosophie ou une maxime que tu te répètes en leitmotiv ?

C’est plus une pratique qu’une pensée. L’entrepreneuriat, c’est du doute permanent. Ca peut-être un peu lourd. C’est super sain de douter, il ne faut pas s’affoler quand on doute mais il ne faut quand même pas oublier de se retourner objectivement et regarder dans le rétroviseur pour voir ce qu’on a déjà fait. Ça porte. Ça permet de rester bien positif.

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